Вячеслав Семенихин:
Деньги – это миф

Меня всегда привлекали истории успешных людей. Как все-таки удается достичь высот в профессии, что это стремление неуклонно двигаться к вершинам или стечение обстоятельств?

Гость журнала «АВАНСЦЕНА» Вячеслав Семенихин человек, который знает о бизнесе все или почти все. Вот лишь краткая информация о Вячеславе.

Региональный директор в FMCG компаниях Пепси, Марс, директор по продажам Балтик Бевериджиз Холдинг (ныне Carlsberg). Возглавлял розничные продажи и продажи малому бизнесу в Citi Bank, инвестиционные продажи в компании «Тройка Диалог», интернет-продажи в Уральском банке реконструкции и развития, продвижение мобильного эквайринга в компании «Смартфин». Эксперт в области цифрового продвижения финансовых продуктов, частый спикер на отраслевых мероприятиях, эксперт фонда Сколково и Generation-S. В настоящее время генеральный директор компании Mplace.

Чтобы рассказать в деталях про то, как складывалась его карьера, думаю, потребовался бы не один день. Мы постарались побеседовать кратко, так сказать, без особых подробностей…

И так…

Вячеслав, удовлетворите, мое любопытство: все материальное можно продать?

И нематериальное тоже. Надо просто понимать, зачем тебе это нужно и в чем заключается ценность для клиента того, что ты ему предлагаешь.

Чтобы лучше узнать человека, следует ближе познакомиться… Вы где родились?

В Ленинграде в январе 1971 года в 37-м роддоме.

Мама была домохозяйкой, папа – столяром-краснодеревщиком. Он принимал участие в строительстве многих интересных объектов, слыл хорошим специалистом в своем деле.

После окончания школы я поступил в Университет на биолого-почвенный факультет, потом в аспирантуру. В период учебы активно занимался общественной работой: являлся заместителем председателя профкома студентов госуниверситета, сопредседателем Санкт-Петербургской ассоциации студенческих профсоюзных организаций. Этот организационный опыт во многом помог мне в жизни.

А специальность, которую получили в университете?

У меня очень интересная специализация была – высшая нервная деятельность и нейрофизиология. Это такие очень модные в наши дни направления: исследование мозга, сознания. Сейчас много об этом говорят. Мое базовое образование очень помогает мне, чтобы придерживаться самостоятельного мнения, основанного на знаниях фундаментальной науки, и не впадать в публицистические образы, которые мигрируют туда-сюда и создают иллюзию знаний.

Почему Вы выбрали такую специальность, когда поступали в институт?

Мне с детства было любопытно узнать, как работает мозг. Помните, по-моему, Кант говорил, что человека интересует звездное небо над головой и мир внутри нас. Всем нам интересно, как работает наше сознание, как работает голова. Мне казалось, разбираться в этом исключительно интересно и важно, что благодаря полученным знаниям можно как-то влиять на решения, которые мы принимаем.

Это помогло Вам сделать карьеру?

Конечно. Я очень благодарен своим преподавателям, особенно Люции Петровне Павловой за ее беседы о науке, Игорю Евгеньевичу Канунникову за наставничество в лаборатории и многим другим прекрасным университетским преподавателям и ученым. Всех люблю и помню.

Почему же не посвятили свою жизнь науке?

В период учебы в аспирантуре посчастливилось оказаться на стажировке в Канаде. Почти год я занимался исследованием мозга. У меня было очень интересное название должности – visiting professor (от авт.: приглашённый профессор). Оказаться профессором в 24 года очень приятно. Я жил в роскошной современной квартире, в пяти минутах ходьбы от Карлтонского Университета в Оттаве, чувствуя себя большим ученым. Но в тот период у меня произошло два тяжелых события: умерла мама, потом папа попал в аварию. Бремя подготовки похорон упало на плечи брата. Было тяжело переживать такую трагедию за границей. Наверное, это охладило меня к науке. Я потерял интерес к теоретическим исследованиям, вернулся в Россию. С тех пор у меня твердая уверенность, что жить надо дома, на родине и, по-возможности, приносить какую-то пользу, а свои долгосрочные планы строить именно на родной земле.

Но ведь Ваша успешная карьера случилась именно в западных компаниях?

Да, конечно. Pepsi Cola и Mars, и Baltic Beverages Holding, и Citi Bank…Мне приходилось много ездить по миру, иногда по несколько месяцев проводить за границей. Но я всегда знал, что я живу в России, там моя семья, мой дом.

С чего началась Ваша карьера на родине?

С компании Pepsi Cola.

Согласитесь, несколько неожиданный выбор для человека, который собирался посвятить себя науке.

Это было начало девяностых – тяжелое время в России. Меня интересовала крупная компания, в которой была бы возможность карьерного роста. А в Pepsi Cola как раз все это было, и платили в долларах.

Я пришёл на позицию помощника регионального директора. Основная задача заключалось в том, чтобы помогать в развитии офисов Pepsi Cola на северо-западе. У меня было шесть региональных городов: Псков, Петрозаводск, Мурманск, Архангельск, Калининград и Новгород. Я координировал их работу, обучал персонал продажам… Это очень увлекательное время. Практика западных компаний только начинала внедряться в России.

Вячеслав, лично для Вас это было сложной задачей? Ведь в то время понятия у людей были иными, да и компания Pepsi Cola еще не была столь популярна?

Для меня прежде всего это интересно. Возможно, причина в возрасте, когда ты преисполнен оптимизмом. Нам была предоставлена свобода для творчества, мы активно внедряли опыт заграничных экспертов в нашей стране. У меня отсутствовала рутинная работа, вся жизнь в движении, в поездках.

Почти весь мир сейчас работает в удалённом режиме. Для меня такой режим был всегда, с тех самых пор. Потому что, если ты в каком-то городе, ты не забываешь о других пяти и удалённо с ними работаешь каждый день. И в этом смысле, конечно, это огромное пространство для творчества и реализации собственных инициатив, разумеется, все это в рамках деловых задач, которые стоят перед компаниями. А деловые задачи очень простые: продай больше на хороших торговых условиях.

Но ведь из компании Pepsi Cola Вы все-таки ушли?

Я не собирался уходить. Просто однажды в Пулково встретил своего бывшего начальника Игоря Салиту, к тому времени он уже работал директором по продажам в компании Mars в России, а впоследствии стал Генеральным директором этой мощной организации.

И он немножко рассказал про Mars. Это было кратко, но настолько интересно, что помню, как у меня щеки и уши покраснели.

Обещал порекомендовать меня. Следует отметить, что Mars – очень системная компания. Важна не только рекомендация, но и способность пройти так называемый assessment centre (от авт.: комплексный метод диагностики успешности сотрудника в профессиональной деятельности на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях). Испытания эти длятся несколько дней. А для того, чтобы прийти в Mars на управленческую позицию, надо пройти специальную серию тестов, которые включают в себя проверку вербальных, аналитических способностей, умение работать в группе, умение подготовить и провести презентацию… Вначале претенденту дается небольшое домашнее задание, после чего приглашают приехать в офис, который расположен в Ступино. Я успешно прошел отборочное испытание.

К моему большому удивлению, я был вторым по счёту человеком после Игоря, кого приняли в Марс из нашей северо-западной пепсикольной команды.

Чем работа в Mars отличалась от работы в Pepsi Cola?

С одной стороны, все компании чем-то похожи. Они систематично работают над продвижением своих товаров, каналов продаж. У них хороший маркетинг, хорошая организационная культура. Но при этом все они немножко разные. Если Pepsi Cola была компанией, которая строила успех на рутинных действиях торговых представителей, то Mars строил успех скорее на воспитании сильных и самостоятельных менеджеров, сильной команды. Mars очень много вкладывал и вкладывает в сотрудников, проводит большое количество различных тренингов. А сама корпоративная культура предполагает быстрое и прямое взаимодействие людей в команде.

Например, в офисе «Pepsi Cola» располагалось много кабинетов, в которых работали разные специалисты. А в «Mars» был принцип открытого офиса.

Это как?

Представляете, помещение размером с футбольное поле. В нем нет перегородок. Генеральный директор находится в этом же помещении, и все видят его стол. У него нет отдельного кабинета, нет секретаря. Есть так называемое «футбольное поле», на нём множество столов, за которыми сидят сотрудники. И еще такая фишка: количество стульев меньше, чем количество сотрудников. Человек приходит со своим ноутбуком, садится в свободное кресло за стол и работает. Потом на это место придет кто-то другой. Это очень круто. Потом, работая в других компаниях, я часто вспоминал этот опыт и всегда рекомендовал что-то похожее, потому что это улучшает коммуникацию, взаимодействие. Если тебе необходимо решить вопрос с генеральным директором, тебе не нужно ждать в очереди или записываться к нему на приём, а увидев, что он освободился, подойти к нему и все выяснить. Все это создает уникальную корпоративную культуру и уникальную адаптивность компании к любым изменениям на рынке.

Я уточню, Mars пришел на российский рынок позже, чем Pepsi Cola?

Торговый знака Pepsi Cola был зарегистрирован на территории СССР в 1938 году, а как продукт появился на рынке, по-моему, в 1960-х годах. Её Хрущёв привёз. Первая линия по разливу Pepsi была запущена в Новороссийске в 1974 году.

А Mars пришёл вместе со своими боевыми продуктами («Сникерсом», «Баунти», «Твиксом») в начале девяностых.

И в этой компании Вам удалось достигнуть карьерного роста?

В компании Mars все по зонам. Чтобы было понятно, можно сравнить с армией, только там воинские звания, а в Mars это называлось зоны. Когда я уходил оттуда, у меня была шестая зона. Это очень хороший показатель, такой твердый менеджер.

Почему же ушли?

Опять, потому что однажды встретил старого знакомого – вместе стажировались в Швеции. Мир очень маленький на самом деле. Мы на работу иногда попадаем, потому что знаем людей и с уважением друг к другу относимся. Знакомого звали Веса Исохани (он финн), и на момент нашей случайной встречи работал в компании Baltic Beverages Holding – крупнейшего пивного производителя в России.

Мне было предложено возглавить отдел продаж. В собственности Baltic Beverages Holding находилось несколько пивных заводов, включая «Балтику», «Ярпиво», заводы в Красноярске, Воронеже… На Украине были заводы, в Казахстане и в Прибалтике. То есть это солидный пивоваренный холдинг, созданный двумя крупнейшими пивными производителями Скандинавии – компанией Hartwall (Финляндия) и компанией Pripps (Швеция).

Hartwall и Pripps создали Baltic Beverages Holding, для того чтобы начать операции в России. И их первая инвестиция была в пивоваренную компанию «Балтика» в 1991 году. И с тех пор они развивались, увеличивали долю рынка. Когда в 2003 году состоялось собеседование со мной, они уже были лидерами пивного рынка в России.

В каждом из заводов холдинга была своя система продаж. И передо мной стояла задача эти разрозненные системы продаж объединить в единую структуру, чтобы сократить расходы и увеличить долю рынка одновременно.

Разумеется, это очень солидное предложение, от которого просто невозможно было отказаться. Одно дело ты региональный менеджер компании Mars, которая, конечно, является лидером в сегменте шоколадных батончиков, лидером в сегменте кормов для домашних животных. Или тебе говорят: «Теперь у тебя будет несколько стран в шведско-финской компании с оборотом в несколько раз больше, чем весь бизнес Mars в России…». Замечу, что я очень люблю скандинавскую культуру, и мне скандинавские люди очень близки. Будучи в университете, я изучал шведский язык, несколько раз был на стажировках в Швеции. И к моменту собеседования у меня уже была семья, трое детей, и супруга защищала Ph.D (от авт.: PhD (Doctor of Philosophy) — это учёная степень в США и некоторых других странах) в университете Турку в Финляндии.

А кто она по специальности?

Ольга нейрофизиолог. Мы познакомились в 1996 году во время учебы в университете. Наши лаборатории находились напротив.

Почему именно в Финляндии происходила защита?

Ольга проводила в университете Турку очень интересные исследования, связанные с развитием речи у новорожденных детей. Подобное возможно только в Финляндии и в Швеции. Вопрос заключался в том, различают ли новорожденные дети, которым 1-2 дня отроду, звуки родной и иностранной речи. И оказалось, что различают – мозг по-разному реагирует на звуки родной и неродной речи.

Исследование вызвало большой интерес в научном сообществе, была публикация в журнале Nature (от авт.: один из самых старых и авторитетных общенаучных журналов, публикует исследования, посвящённые широкому кругу вопросов, в основном естественно-научной тематики).

Вячеслав, возвращаясь к Вашей карьере…

Я принял предложение Baltic Beverages Holding (BBH) и поехал в Швецию знакомиться с коллегами из головного офиса. Уже оттуда полетел со своим коллегой в Казахстан на пивной завод «Дербес», который приобрела наша компания. Там как раз происходила смена команды, инвентаризация остатков… Был конец июня, и перед нами стояла большая амбициозная задача: распродать остатки пива, чтобы изменения не сказались на объеме продаж. И мы справились несмотря на то, что новая страна, новая команда…

Тогда очень пригодился мой опыт работы с дистрибуторами и с клиентами в Pepsi Cola и Mars. В тот период довелось поработать и в Украине – помогал реструктурировать продажи на заводе «Славутич». Удалось поездить по разным странам. Особенность шведско-финской компании заключалась еще и в том, что у нас, как и в Mars (даже в большей степени, наверное,) присутствовала абсолютная свобода и тотальное доверие к сотрудникам. У нас невозможна была бы ситуация, что меня кто-то проверяет или перепроверяет то, что я сказал. Эта атмосфера, конечно, делает бизнес очень эффективным и быстрым. И абсолютно плоская структура: нет каких-то промежуточных комитетов, ненужных собраний. Президент всегда для тебя на «расстоянии телефонного звонка».

То есть президенту можно в любое время позвонить?

Несмотря на то, что у Кристиана Рамм-Шмидта (от авт.: президент Baltic Beverages Holding) график расписан на год вперед (представляете, там 26 пивных заводов; это примерно каждый день совет директоров), но при этом он всегда доступен.

У компании были офисы в Швеции, в Стокгольме, в Хельсинки и в Петербурге. В Петербурге была небольшая команда как раз таких экспертов, как я, по профессиональным направлениям, то есть был эксперт по логистике, эксперт по маркетингу, эксперт по юридическим вопросам, эксперт по проектным вопросам. Все очень яркие люди.

Но оттуда Вы тоже ушли?

Когда этот проект завершился, достигли поставленных целей по объединению, наш проектный офис BBH был уже не нужен. Вся операционная деятельность холдинга перешла на «Балтику», и уже оттуда определялась вся исполнительная политика по всей территории России. Я должен был стать одним из трех директоров по продажам на «Балтике». И в этот момент тот же рекрутер, который меня приглашал в компанию BBH, сказал, что Citi Bank ищет директора розничных продаж в России и что им как раз нужен человек с опытом работы в FMCG-компаниях (от авт.: компании, занимающиеся продажей товаров повседневного спроса). А Pepsi Cola, Mars и BBH – это как раз и есть те самые компании. Я, естественно, удивился, но мне было интересно попасть работать в банковский сектор.

Citi Bank – это единственный на том момент американский банк на российском рынке, банк, у которого есть представительства в ста странах мира.

К тому же у нас в России еще не была так развита банковская сфера, правильно?

У нас банки только начинали развиваться. Многие и сейчас в этой стадии находятся. И, конечно, если говорить про сегодняшний банкинг, у нас примерно из 400 банков очень мало хороших, продвинутых. Я очень рад тому, что Центральный Банк проводит политику зачистки банковского сектора, именно потому, что многие и себе-то не нужны даже. Они настолько отставшие и недоделанные.

Таким образом я попал в Citi Bank и переехал с семьёй жить в Москву. Мне сразу понравились первые встречи и обсуждения работы, потому что вообще процесс собеседования и принятия решения был примерно такой же, как с ребятами, про которых я рассказывал (шведами, норвежцами и финнами), то есть встретились, поговорили двадцать минут о футболе, ударили по рукам и все – начинай работать.

Причём команда менеджеров банка интернациональная. Директором розничного бизнеса был американский индус, директором по всем продажам – аргентинец, а директором по персоналу – немец.

И мне, наверное, повезло, что у банка был такой драйв и был определённый карт-бланш. Первой задачей в рамках управления московской розничной сетью стало повышение производительности сотрудников: она составляла примерно 16,5% от плановой. У меня была команда примерно 700 человек. И было очевидным после первых встреч с сотрудниками, первой диагностики происходящего в розничной сетке, что надо поменять систему мотивации и запустить новую, которая станет более понятной менеджерам и чётко их мотивирует на достижение целей.

Что было не так со старой?

Предыдущая система мотивации, сделанная не очень талантливым руководителем, была «мутной». Там было 32 показателя. И люди вообще плохо понимали, как исполнение одного из этих показателей приведет к тому, что у них вырастет доход. То есть система мотивации их не мотивировала.

Изменение системы мотивации – это одна из таких краеугольных вещей в компании. Обычно это медленно меняется, так как долго согласовывается. Она может нести риски ухода сотрудников и еще много чего, то есть это чувствительный процесс для любой организации. Так вот систему мотивации с момента моего прихода в Citi Bank мы поменяли за месяц, причем в согласовании принимала участие штаб-квартира в Нью-Йорке. Для многих банков это фантастическая, невозможная скорость для внесения изменений, а здесь международный банк, сто стран.

В результате мы достигли плановых показателей, всем стало легче и понятнее работать, и прекрасно всё там развивалось. В Citi Bank я провел три года. В какой-то момент мне стали настойчиво предлагать перейти.

Куда, если не секрет?

Поступило два интересных предложения от компаний «Сбербанк» и от «Тройка Диалог».

«Тройка Диалог» – это инвестиционный банк Рубена Варданяна, который был очень известен в России. Амбициозный банк, амбициозная инвестиционная компания. Самый большой trading desk в Восточной Европе. Классная команда.

Я написал заявление об уходе из компании Citi Bank. В понедельник выхожу на работу в «Тройка Диалог», подписываю трудовой договор, оформляю пропуска… И в этот момент останавливается биржа. Это был 2008 год – начало международного финансового кризиса.

Он был смертелен для многих инвестиционных рынков. Конечно, это было очень непростое, но интересное время. Мы сократили число сотрудников в несколько раз. Пришлось, потому что объективно рынок паевых инвестиционных фондов упал. А в марте 2009 года я расстался с «Тройкой». Это было органическим завершением того, что и должно происходить: если рынок пропал, то начальники не нужны.

Вы ушли в никуда или…?

Ушел в никуда. И тут мне позвонил Игорь Салита, про которого я рассказывал на примере компаний Mars и Pepsi Cola. На тот момент он был руководителем крупнейшей в России сети частных медицинских клиник «Медси». Ему нужен был человек, который возглавил бы региональную работу. Я у Игоря уточнил, какое отношение я могу иметь к медицинским клиникам? На что он ответил: «Ты же нейрофизиолог, а это почти врач». Я, конечно, пытался ему возразить и объяснить, что «почти» это не означает врач. Его ответ был примерно следующий: «Это неважно, главное, что ты хороший продавец и хороший организатор. Нам медики сейчас нужны меньше всего, потому что хороших врачей в «Медси» и так много, а вот хорошие организаторы нужны, поэтому давай попробуем». И я стал вице-президентом группы компаний «Медси», отвечающим за региональную работу. У меня больше 900 врачей было в подчинении. Мы стали мерить качество медицинской помощи, утроили эффективность на метр площади и на сотрудника, удвоили операционную маржу, навели порядок с денежными потоками – очень интересный опыт был.

Но Вы решили и оттуда уйти?

У меня есть израильские коллеги, партнеры. История такова.

Google захотел купить компанию Groupon, которая фактически занималась скидочными сайтами. Заходишь на этот Groupon и покупаешь за 50 рублей услугу, которая стоит 500. У них большой трафик. И Google говорит: «За пять миллиардов хочу купить эту компанию». А мой израильский товарищ рассуждал так: «Мы посмотрели бизнес-модель этой компании и видим, что можем сделать то же самое за миллион долларов и через год продать за сто миллионов».

Конечно, было любопытно принять участие в таком многообещающем проекте. Мы посмотрели, действительно, все выглядело очень просто и понятно. Я уволился из «Медси», подготовил презентацию, слетал в Израиль. Я думал, что надо будет доказывать, представить какой-то инвестиционный проект, все это объяснить. Но все прошло намного проще и очень по-доброму. Мы пришли к инвестору. Он говорит: «Ребята, я вас знаю, сколько денег надо?» Я отвечаю, столько-то. Всё, договорились. Даже рассказывать ничего не надо было. Меня потрясло, насколько можно просто делать бизнес на доверии. Раз тебе доверяют, то даже про детали не спрашивают. Это не первый раз такое. Думаю, что талантливые бизнесмены как раз лучшие свои решения принимают именно так. В конце 2010 года я попал в эту волну, мы стартовали. Но идея со скидочным сайтом у нас не выгорела. Позже узнали, что и в других компаниях типа Groupon была аналогичная ситуация. Просто они умело это скрывали и потратили гораздо больше инвестиционных денег.

Они сейчас не существуют?

Все обанкротились за редким исключением, когда компания все-таки поменяла бизнес-модель и перестала быть в прямом смысле скидочным сайтом. Groupon даже вышел на биржу, но через какое-то время акции Groupon резко упали, потому что для инвесторов, для аналитиков стали очевидны внутренние экономические проблемы.

Вы покинули компанию?

Нет, у нас это же был не Groupon. Мы создали отдельную компанию. Она называлась «Planear» – планируй рядом с собой. Идея заключалась в том, чтобы люди через наш сервис за небольшие деньги могли пользоваться лучшими развлечениями и планировать свой досуг.

Чем мне понравилась работа в интернет-стартапах, они дают возможность быстрого, иногда моментального роста. Мы сначала готовили продукт, делали сайт, проводили тестовые акции и мероприятия, для того чтобы проверить, что все работает: люди заходят, могут купить, купоны отовариваются в розничных точках… Мы, кстати, подключили за три месяца больше тысячи розничных точек в Москве и в Петербурге.

Наш сайт можно было установить у себя в социальной сети «Вконтакте» в качестве приложения. Когда в тестовом режиме отработали все эти процессы, мы с нашими израильскими партнерами запустили трафик, это было 30 марта 2011 года. Ожидали, что установим 20-30 приложений за день. Каково же было наше удивление, мое в частности, когда мы за один день в рамках этой рекламной кампании установили больше 400 тысяч приложений. Кампанию запустили днем, и у нас счётчики начали крутиться, и каждую секунду устанавливалось несколько приложений с рекламы. И это, конечно, фантастическое ощущение, мир по-другому переворачивается. Ты видишь новые возможности. И конечно, это становится очень интересным.

Вячеслав, про Ваш действительно уникальный опыт в бизнесе можно написать книгу. Сейчас Вы чем занимаетесь?

После того как я в 2010 году попал в цифровые стартапы, я последние десять лет этим и занимаюсь, то есть я как раз помогаю, в первую очередь, банкам или микрофинансовым компаниям, финансовым институтам увеличивать число клиентов, увеличивать продажи в интернете. Я хочу, чтобы мы с вами при размещении вклада или при получении кредита не стояли в очередях в Сбербанке, а могли все это сделать прямо во время разговора с вами по телефону. Это можно делать, но не многие знают как. И я делюсь этим знанием.

И Вы получаете от этого удовлетворение?

Мне кажется, то, что я делаю, упрощает жизнь людей как пользователей, экономит драгоценное время для жизни, общения с близкими, просто занятиями любимыми и полезными делами. Когда я представляю, что после моей консультации миллион человек – клиентов банка станут тратить на 10 минут в месяц меньше на сервисные услуги, я вижу, как эти 10 миллионов минут будут потрачены на внимание детям, пожилым людям, образование, душевный разговор.

Раньше надо было ходить в отделение, стоять в очередях. А сейчас большинство людей могут получать услуги, не выходя из дома, дистанционно, в любимом мобильном устройстве, и не подписывая кучу ненужных бумажек. Это сокращает наше время как пользователя, это удешевляет услугу и позволяет не тратить наше ценное время на всякую бюрократическую ерунду. Это делает финансовые услуги незаметными, но при этом решающими наши проблемы.

Кризис 2020 года повлиял на Вашу деятельность?

Повлиял, конечно. У нас выручка упала примерно на 35% по разным причинам. Но если сравнивать с кризисом 2008 года, то сейчас все терпимо.

По Вашему мнению, как в дальнейшем будут развиваться события, в частности, в экономике?

Экономика уже пострадала. По прогнозам мировой ВВП упадет на 5%. И восстановление, даже до уровня конца 2019 года, будет продолжаться несколько лет. Это, конечно, повлияет на нашу жизнь. Многие процессы поменяются. Отразится на качестве образования, качестве медицинского обслуживания скажется. Это очень тяжёлый и неприятный кризис.

С другой стороны, надо уметь адаптироваться к любому кризису, потому что в мире всегда кризис. Это кризис либо падения, либо роста. Все время что-то меняется, нужно как-то приспосабливаться.

А сознание людей поменялось, по Вашему мнению?

Мне кажется, очень сильно поменялось. Россия – это такой небольшой оазис. У нас люди спокойные. Если мы посмотрим, что происходит в США – BLM, пандемия, поляризация общества и прочее, это же все связанные вещи. Даже то, как американские выборы происходят – сколько извращений.

Вы планируете свою жизнь?

Пытаюсь планировать, но не всегда получается.

То есть о планах Вы сейчас сказать не можете?

Вы имеете в виду планы на какой период?

На 2021 год, например.

Есть, конечно, с разными вариантами. Просто не хочу их озвучивать. Это хороший вопрос про планы. И я бы, вообще, нашим русским людям предлагал чаще его задавать. К сожалению, мы все планируем недостаточно.

Для вас представляет интерес только то, что имеет финансовую ценность, материальную?

У нас с однокурсниками, выпускниками СПБГУ есть стартап Palmira Biopharma. Это фармацевтическая компания, работающая над созданием новейших высокоточных лекарств используя метод растворимых человеческих белковых рецепторов-ловушек (так называемых “трапов”). На сегодняшний день в портфеле есть 7 молекул для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, некоторых видов слепоты, рака. И мы понимаем, что в ближайшие 5-7 лет мы совсем не заработаем денег. В жизни есть то, что за деньги не купишь.

То есть вы готовы работать за идею, за что-то доброе без денег?

Конечно, мне кажется, очень много людей в России так и живут, так и делают. Деньги – это миф.

 

Беседовала Ирина Малёнкина

Фото из архива Вячеслава Семенихина

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *